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乐盈彩票官网:商品为王OR线上优先?真正的王道

文章来源:未知    时间:2018-05-13 02:03

  

5月10日上午,第十六届全国连锁商业战略研讨会举行了题为“商品为王OR线上优先”嘉宾对话。以下为对话内容摘录——

  主持人:黄震

  对话嘉宾:南阳万德隆董事长王献忠、物美集团首席运营官许少川、河南金好来董事长吴金宏、福建冠业集团董事长林永强、无锡周茉超市总经理周挺、家家悦集团董事长王培桓

  主持人:有一家企业,在我们这个行业被称为小而美的代表。这家有点神秘色彩的网红超市就是周茉超市。周挺先生能不能和大家简单介绍一下,你们这家企业是什么样的来路,如何成长的,如何变成网红的,在商品上有什么样的思考?

  周挺:2003年我跟我太太创立了周茉超市。当时互联网刚刚开始,最早是从网站做团购的方式来接触到这个行业,然后进入到这个行业。随着互联网时代的到来,逐渐成长也分到了红利。

  我们做的其实很简单,因为我们小,首先要保证自己的生存。同时我们希望能够在生存的基础上有些变化,变化围绕的中心都是为了一个近,离我们的客户更近,让我们的客户更了解我们的商品。我太太是一个手机控,经常拍照片,把家里面点点滴滴的生活融入到展示中去,我们的客户也因为她而更了解我们的店,更了解我们店里的商品,逐渐我们就称为网红店,其实我们就是把自己的生活展现给大家,展现给客户。

  我们的商品现金采购占比大概在65%到70%左右,周转期在10天左右,不会超过两周的时间。我们就开在家乐福的旁边,其实我们跟家乐福的店长了解下来,我们开在他们的旁边并没有给他们带来任何的影响或者冲击,反而是互增互补的,我们的商品主要是做差异化、流行的趋势,通过自己的感受,自己对商品的敏感度,本能地把这些商品介绍给客户。

  目前我们有几千个会员,也是我们服务的重点对象。我觉得服务首先要体现一个“好”字,不是说人多来了,我营业额高了,我的服务就有多好,而是需要从点点滴滴的方面去为顾客考虑,他们所需是什么,我们能够为他们做什么,这才是我们认为的服务。

  我们有自己的线上商城,至于说商品为王还是线上为先,我觉得这两者之间,不在于商品为王或者为先,真正的王道就一个字“近”,要离你消费者近。

  主持人:社区生鲜店现在是非常被看好的一种模式,甚至被称为二三线城市发展的典范。家家悦作为老牌的巨头企业,在新零售时代,社区生鲜店是如何解决商品为王和线上优先的问题的?

  王培桓:我认为消费者不会非常关心购买方式,消费者关心的是价钱,从这个角度来讲还是商品为王。新零售是新技术在零售的应用,而不是简单讲上线,做商业第一是讲产品,第二是效率。新技术有三块,第一块就是底盘,就是我们讲的供应链,第二块是中间的场景,第三块就是技术,通过技术促进供应链的效率,效率才能保证你的能力,你的盈利。现在多数企业自己是一个闭环,未来是要把闭环打开,而不是自己要来做一个闭环,这里面可能会有新的商业发展模式,很可能是联合或者是跨界联合,把场景跟效率更好地结合,更好地分开,从而做得更好。

  王献忠:有好商品我们拥抱技术就可以了,不要被有些观点忽悠了,我只知道我们的商品是老百姓想要的,我们所做的每一个东西都让顾客满意,让顾客能够买到他的产品,那生意就会好。要让顾客有好的体验,自动收银我们不是也上了,微信支付也上了,咱们不要去纠结这些东西,新技术咱们全用上,咱就拥抱了互联网。

 

  林永强:我认为零售数字化这条路一定要走。我们应该尊重技术,因为任何时代都是技术推动的,包括零售业方方面面的进步,但技术在什么时候接进来这是关键。全世界活下来最好的超市,都是给顾客提供好的性价比的超市,就是我们要有好的商品。阿尔迪、山姆店,它们的商品逻辑都是超越顾客的期望。围绕这个事情,肯定有很多技术会被应用。

  当前的供应链或者以前的供应链已经不适合现在的顾客需求,我们的零售商必须在这方面下功夫。我们曾经把一个5000平的门店压缩装进700平的门店,产出的销售效果基本能达到5000平门店80%。这中间品类管理的逻辑、商品的选择需要我们慢慢感悟。

  我是坚持商品为王,线上部分我们没有那么着急,在实体、在商品、在供应链改造几部分我们还有很多事情需要去做,还没有做好。

  吴金宏:我个人有个八字座右铭:商品为王,因客而变。无论说什么零售,我们最终卖的都是商品,就是宇航员跑到月球上去,他吃的也是食物。对我们超市来讲,首先应该是把商品经营做好,我们给顾客提供的是他需要的商品。第二个去中间化,把中间去掉,我们的毛利就能提起来,如果我们的毛利能提升5个点、10个点,这是很厉害的。如果我们真正能做到30个点毛利的时候,再做线上的时候就会没有压力。

  许少川:数字是一个表现,但是数字背后的内容是值得大家深入去探讨和不断论证的,核心有两点,就是彻底地回归商业本质,坚决地拥抱互联网。商品本身是基础,商品本身是什么?商品、服务、成本、效率,并且这四个方面是一体化形成一个闭环。如果单纯为了去做线上,不计成本地投入那我们是自己找死,如果我们为了把顾客服务做好,导致门店亏损,那也不是我们想达到的效果,所以这四个方面一定是一体化运作。

  为什么我们讲要坚决拥抱互联网?因为时代在变,社会在变,你的顾客在变。特别是在一线城市感受得更为强烈,不知不觉你的顾客已经变了。我们要坚定地把我们的传统超市,零售的基本功扎扎实实做好,在这方面我们依然有巨大的空间和潜力可做。另一方面我们也不能无视互联网,无视线上线下的融合,我们要把握年轻消费者。

  怎么办?商品和商业本身的东西是基础,互联网是我们的翅膀,我们要把它真正用好。如果没有基础,这个翅膀飞得再高,最后也会重重地摔下来,但是如果借好力,我们的翅膀又结实又轻,会让我们飞得越来越高,越来越稳,这就是相辅相成的关系。同时我也希望,第一不要视互联网为洪水猛兽,同时也不要花重金去投入,或者很长时间我们去研发一个系统,我们把每一个环节想完了想好了以后再去上,那可能我们根本跟不上了。所以一方面我们积极探索,一方面要找到适合自己的道路和模式。对零售企业而言,一定要用成本最低、效率最高的方式来做。

  有一点互联网企业是特别值得我们借鉴的,就是自我升级和迭代的能力。以我们和多点合作为例,原来的履行很高十几块钱,现在的履行成本降到了5块。如果一个单品100块钱的话这个成本就可以承受了,它是快速找到了自己的方向。我们现在是68%的单量是直接从后场走了,也就是从供应链端直接走了,这样降低了多少成本?减少了多少员工的劳动强度?我们的效率提升多少?这些如果计算起来,它的履行成本就更低了。如果让客户有很好的体验,那自然你的客群体就壮大了,你的客层,特别是那些年轻人,就会被吸引过来。


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